Vueling y su estrategia de vivir al límite

Primer fin de semana de julio, comienzo de las vacaciones estivales y huelga de controladores aéreos en Francia, tres situaciones adversas para las compañías aéreas, pero el caos solo se desata en los vuelos de la compañía Vueling. El aeropuerto de El Prat, en Barcelona, donde tiene su sede operativa, registra esos días la suspensión de decenas de vuelos y retrasos de hasta doce horas en otros que finalmente salen o llegan a sus pistas. Finalmente intervienen el Ministerio de Fomento y la Generalitat catalana. La compañía admite errores de programación, contrata a más de treinta pilotos, alquila más aviones, se compromete a cancelar los vuelos que no pueda operar con mayor antelación y el caos comienza a remitir. Pero las consecuencias quedan ahí.

¿Es diferente Vueling de otras compañías de bajo coste? En teoría, no. Responde a la misma filosofía de mantener los aviones en el aire el mayor número de horas posible, porque así es como se les saca rentabilidad. Las programaciones de permanencia en tierra entre vuelo y vuelo son de apenas tres cuartos de hora y si todo funciona bien la aerolínea se convierte en una máquina de lo más eficaz y rentable. En 2015, por ejemplo, la aerolínea obtuvo un beneficio operativo de 160 millones de euros con un índice de rentabilidad sobre capital invertido superior a los de British Airways, Iberia y Air Lingus, que son las otras tres aerolíneas que se integran en el holding IAG.

El ex primer directivo de la compañía, Álex Cruz, dejó el cargo para hacerse cargo de British Airways justo cuando IAG, tras hacer públicos sus resultados del primer trimestre, anunciaba a los analistas e inversores que la capacidad de Vueling (medida en número de pasajeros transportados por kilómetro) crecería este año 2016 un 15,4%. Y hasta el 30 de junio lo cumplió, porque incrementó dicha capacidad en un 16% para el conjunto de los seis primeros meses del año. El tercer trimestre, sin embargo, va a ser notablemente peor, si nada lo remedia, debido a las cancelaciones sufridas desde el inicio del mes de julio.

Modelo

En términos económicos, Vueling apenas supone el 10% del volumen de negocio de IAG y algo más del 8% de su margen operativo. El daño financiero, pues, no será muy importante para el holding. Lo que sí pone en entredicho este episodio es la capacidad de una aerolínea de bajo coste para mantener sus apretadas programaciones de vuelos cuando surge una incidencia en plena punta de demanda por el inicio de un periodo de vacaciones.

Para el segundo trimestre de 2016, en el que Vueling ha cumplido las expectativas de incremento de capacidad de su flota, las previsiones eran aumentarla en casi 12 puntos por la adición de nuevas rutas (entre otras, las que comunican con Roma y París), otros dos puntos por el aumento de tamaño de algunos aviones y 4,5 puntos por el incremento de frecuencias de vuelos. Todo esto, que apretaba aún más la programación, ha saltado por los aires cuando los retrasos y las cancelaciones provocadas por los controladores franceses, unidos a un importante incremento de demanda, han desbaratado los planes de la compañía.

Sus máximos directivos, encabezados por su nuevo presidente, Javier Sánchez-Prieto, han prometido que van a realizar una reprogramación para todo el verano.  Desde el punto de vista empresarial, los efectos de estas medidas serán visibles en los resultados del tercer trimestre.