La otra cara de Colin Powell

La tarde del 5 de agosto de 2002 el presidente Bush y yo nos reunimos en la Casa Blanca para discutir sobre la crisis de Irak. El Gobierno había entrado en una dinámica encaminada a la intervención militar, y el presidente era cada vez más favorable a esta opción. Yo no tenía ninguna duda de que nuestros soldados serían capaces de pulverizar las defensas del ejército iraquí, que se encontraba muy debilitado después de la operación Tormenta del desierto, las sanciones y otras acciones militares. Pero me preocupaban las consecuencias imprevisibles que podría provocar una guerra. Según unos informes secretos que nos habían hecho llegar, Irak se convertiría en un país democrático 90 días después de que tomáramos Bagdad. Pero yo no creía que esas predicciones fueran realistas. La lucha iba a ser mucho más larga.

Por ello pronuncié la siguiente frase, muy simple, para resumirle al presidente mis dudas sobre el asunto: “Si lo rompes, te lo quedas”. Era una forma de llamar la atención sobre todas las complicaciones que supondría derrocar por la fuerza a un gobierno extranjero, hacernos con el control del país, asumir su gestión política y responsabilizarnos de la seguridad de la población hasta que fuéramos capaces de alentar la formación de un nuevo Ejecutivo estable y eficiente. Tendríamos el control, pero habríamos de prepararnos para asumir un mando mucho mayor.

(...) En los días, semanas y meses que siguieron a la caída de Bagdad no quisimos reaccionar frente a lo que estaba ocurriendo ante nuestros ojos. Nos concentramos en aumentar la producción petrolífera y eléctrica, en sentar las bases para la creación de un mercado bursátil y en alentar la formación de un nuevo gobierno. Eran cosas importantes, pero ni tenían demasiado sentido ni era posible llevarlas a cabo mientras no nos pusiéramos de acuerdo con los iraquíes para la transferencia de poder ni hiciéramos lo posible para evitar los pillajes en las zonas que manteníamos bajo control.

Y es que a los iraquíes les alegraba que Sadam Hussein hubiera sido derrocado, pero también tenían vidas que vivir y familias a las que cuidar. El fin de un régimen monstruoso no daba de comer a sus hijos, ni hacía que fuese seguro caminar por la ciudad para ir a buscar trabajo. Y por encima de todo, los iraquíes necesitaban tener cierta sensación de seguridad y de que había alguien al mando.

Cuando entramos en Irak teníamos un plan, que contaba con el visto bueno del presidente. Pero aun así no deberíamos haber disuelto el ejército iraquí. Tendríamos que habernos limitado a purgar sus altos mandos, para que los militares nos hubieran podido ayudar a mantener el orden. Del mismo modo, hicimos bien en acabar con la formación de Hussein, el partido Baaz, pero fue un error expulsar de sus puestos de trabajo a todos sus afiliados, porque en tiempos de la dictadura había que pertenecer a dicho partido para optar a cualquier empleo público. Acabamos justo con los cargos y las instituciones que tendríamos que haber mantenido, y dejamos a miles de los trabajadores más cualificados sin empleo e indignados. Probablemente fueron los primeros en unirse a la insurgencia.

Lo habíamos roto y nos lo habíamos quedado, pero no habíamos asumido al mando (o no lo hicimos al menos hasta 2006, cuando el presidente Bush autorizó el famoso surge o aumento de tropas, se empezó a trabajar con el ejército y la policía iraquí y se logró frenar la espiral de caos que estaba destrozando el país).

Uno no puede tomar las decisiones correctas a menos que disponga de buena información y sepa discriminar entre hechos, por un lado, y especulaciones y opiniones, por otro. Los hechos son informaciones verificadas que se presentan como realidades objetivas. El problema aquí estaba en la verificación. ¿Cómo podía llevarse a cabo? Los hechos son escurridizos, y las verificaciones (y los verificadores) también pueden llegar a serlo.

Mis sistemas de alerta no se activan cuando los verificadores se atienen a los hechos, pero cuando empiezan con fórmulas del tipo “mi mejor criterio es que”, “creo que”, “lo único que puedo decir es que”, “fuentes generalmente fiables dicen que”, “en gran medida”, “me han dicho que” y frases por el estilo, no es que desconfíe directamente de esas informaciones, pero evito tomar decisiones basándome solo en ellas.

Las cuatro reglas.

Con el paso del tiempo acabé instaurando cuatro reglas que mis colaboradores habían de cumplir a la hora de referirme información de inteligencia. El objetivo fundamental era asegurarme de que hablábamos de lo mismo: dime lo que sabes, dime lo que no sabes, dime lo que crees y nunca los confundas.

“Lo que sabes” significa que estás razonablemente seguro de que refieres hechos fiables, que sabes quién es la fuente y que lo puedes contrastar con otras distintas. En 1991, en la guerra del Golfo, nuestros servicios de inteligencia estaban absolutamente convencidos de que el ejército iraquí disponía de armas químicas. Sabían que en el pasado dicho arsenal había sido utilizado contra Irán y contra los propios iraquíes, y disponían de pruebas sólidas de que seguía existiendo. Por ello proveímos a nuestros soldados con equipos de detección y protección y los entrenamos para enfrentarse a la presencia de agentes letales en el aire.

El “dime lo que no sabes” es igual de importante. Que un líder crea que tiene información precisa, que existan subordinados que sepan que esto no es así y que no se lo hagan saber... No hay nada peor. Yo mismo tuve este problema en más de una ocasión. Así, el infame discurso que pronuncié en 2003 en la sede de Naciones Unidas sobre el supuesto programa iraquí de armas de destrucción masiva no estaba respaldado por hechos, aunque yo entonces pensara que sí.

Me habían dicho que los iraquíes tenían instalaciones móviles para la fabricación de agentes biológicos montadas en camiones. Fue algo que subrayé en mi discurso porque me habían asegurado que se trataba de una información sólida y contrastada. Pero tras el discurso la historia de los camiones se derrumbó: jamás habían existido. Se hicieron evidentes entonces un par de aspectos que debería haber conocido antes de pronunciar el discurso. El primero, que ninguno de nuestros agentes de inteligencia había hablado nunca directamente con el único confidente del que provenía la información de los camiones. El segundo, que con independencia de que la información de este confidente fuera o no cierta, la mayoría de nuestros analistas más destacados se mostraban escépticos sobre la existencia de los camiones.

Pero el líder también tiene que asumir su responsabilidad en estos casos. Su obligación es mirar con lupa el análisis para cerciorarse de que ahí solo está “lo que se sabe”, y del mismo modo ha de tener en cuenta que para un subordinado es muy difícil cuestionar abiertamente la conclusión que el jefe quiere oír. El líder no puede matar al mensajero. Todo el equipo ha de trabajar unido para encontrar la respuesta adecuada y, si no, ese líder tiene serios problemas.

“Dime lo que crees”. Pese a que los hechos probados son el factor decisivo en la toma de decisiones, la información no contrastada, las hipótesis y hasta las corazonadas pueden ser factores igualmente importantes. Muchos analistas de inteligencia creían que los iraquíes usarían armas químicas. Era su opinión. Yo creía lo contrario, porque tenían demasiado que perder. Ya les habíamos advertido de que si lo hacían ejecutaríamos una “respuesta asimétrica”, y los iraquíes temían nuestro poder destructor. A la hora de emitir estos juicios me basaba en mi experiencia y en mi instinto, y en caso de que me hubiera equivocado, la responsabilidad habría recaído en mí, y no en los servicios secretos. Afortunadamente, al final resultó que los iraquíes no usaron armas químicas.

Cadena de mando.

“Nunca los confundas”. Yo quería disponer de todas las informaciones posibles, calibrarlas según su naturaleza -hechos probados, análisis, opiniones, hipótesis, corazonadas- y tomar una decisión basándome en ellas. Pero es imposible realizar este proceso correctamente a menos que se sepa a qué categoría corresponde cada información.

Los empleados huyen como de la peste de dar malas noticias a sus jefes. Es posible que eso funcione con algunos jefes, pero no conmigo; yo tengo una regla de oro para con mis subordinados: “Infórmame de un problema tan pronto como sepas de él” (...).

En 2003 varios soldados estadounidenses y otros interrogadores que estaban al mando de la cárcel de Abu Ghraib cometieron terribles abusos, sometieron a tortura y practicaron humillaciones a los prisioneros iraquíes que tenían a su cargo. Sus acciones fueron inesperadas, y claramente ilegales.

Ese mismo año uno de los soldados que había estado destinado en la prisión denunció los abusos a sus superiores y afirmó que se habían tomado fotos que los probaban. El alto mando en Irak se apresuró a tomar cartas en el asunto y abrió una investigación. Las noticias no tardaron en llegarles al entonces secretario de Defensa, Donald Rumsfeld, y al jefe del Estado Mayor Conjunto, el general Richard Myers, que en enero de 2004 informaron al presidente de que los hechos estaban siendo investigados. Y sin embargo parece que nadie explicó a estos altos mandos hasta qué punto eran graves los incidentes. El 12 de enero de 2004 el general Ricardo Sanchez, el militar estadounidense de mayor rango en Irak, anunció que se abría una investigación, y los soldados implicados fueron suspendidos a la espera de determinar si eran merecedores de sanción.

Los mecanismos parecían funcionar, pero no todos. Los cauces de información que conducían a la cima de la cadena de mando no fueron usados. Los líderes del Pentágono sí que tuvieron acceso a esas fotos, pero parece que nadie se las enseñó ni a Rumsfeld ni a nadie de la Casa Blanca. La mecha se había encendido, pero nadie había alertado a la alta dirección de que la bomba estaba a punto de estallar. A finales de abril el programa 60 Minutes difundió la historia. Habían tenido acceso a las fotos y las mostraron en directo. La bomba había estallado, y el caos se desató.

Yo me quedé de piedra cuando vi las fotos. ¿Cómo era posible que soldados estadounidenses hubieran sido capaces de hacer eso? ¿Por qué nadie del alto mando había hecho nada? La verdad era que durante cuatro meses se tuvo conocimiento de esa información, pero nadie quiso hacerla subir por la cadena de mando hasta su máximo eslabón.

Si eso hubiera ocurrido el problema no habría desaparecido por arte de magia, pero los líderes habrían tenido algo de tiempo para decidir cómo gestionar el desastre. Los líderes han de enseñar a sus subordinados que cuando la pregunta “¿debería llamar a alguien?” pasa siquiera por sus cabezas, la respuesta casi siempre es “sí, y hace cinco minutos”.

Tal como le he dicho durante años a todos los que han trabajado conmigo, “si quieres trabajar para mí, no me sorprendas. Y si quieres decirme algo, dime todo lo que sepas”.