Los mejores hospitales de España

Hospitales con una mortalidad casi un 30% menor que el resto, con menos cesáreas, con la mitad de complicaciones quirúrgicas en el área respiratoria o en prótesis de cadera... Un estudio, elaborado por la consultora Iasist, evalúa todos los años los diferentes indicadores de calidad de un número muy importante de los hospitales de España y escoge a los que lo hacen mejor.

“Es bueno que compitamos unos con otros”, dice el director médico del Hospital Unversitari Mútua Terrassa. Este es uno de los que ha conseguido más galardones este año, en gestión hospitalaria global entre los hospitales con especialidades de referencia (que es el elegido por el sistema sanitario para dar servicio en determinadas especialidades un área geográfica) y en las especialidades del área de corazón, de traumatología y ortopedia y del área de la mujer (que engloba ginecología y obstetricia). Cuatro en total . El hospital es de gestión privada concertado con el sistema sanitario público. El galardón que le reconoce como uno de los mejores en gestión hospitalaria global tiene en cuenta indicadores de calidad médica, de adecuación de la práctica clínica y también otros indicadores de eficiencia económica. El director general de la Mutua de Terrassa, Esteve Picola, sostiene que mirar por el dinero también mejora la calidad de la asistencia, como prueban los 14 reconocimientos obtenidos en la historia de estos premios.

Los buenos resultados de gestión llevó a que la Generalitat les confiara la gestión de otro hospital mediano de la zona, el Sant Joan de Déu de Martorell. Con el recambio sólo de cuatro directivos, ese hospital, que experimentaba muy poca penetración en su zona, es decir, que los ciudadanos de su zona de influencia preferían ir a otros hospitales, ha pasado en sólo dos años y medio a formar parte también de los premiados.

El Hospital Universitari Mútua Terrassa, que atiende en atención primaria a una población de 240.000 habitantes y en algunas especialidades, como cirugía torácica, se extiende a dos millones, lleva años obteniendo ahorros y mayor productividad en cuestiones como externalizar el servicio de lavandería con la que ahora lavan 30 toneladas de ropa al día de varios hospitales, o con la construcción del primer almacén automatizado en Sanidad. Con iniciativas como esta estos hospitales han conseguido una productividad un 11% superior a la media o una mejora del 14% en los costes de aprovisionamiento. En hospitales públicos es evidente el recorte de personal con la crisis (no se cubren bajas, por ejemplo) Picola defiende que ellos no han reducido personal, quizá porque ya estaban ajustados. aunque por primera vez el convenio les ha bajado la tablas salariales un 3,7%.

El prestigio que adquiere el centro o alguna de sus especialidades hace que pacientes que no son del área del hospital se acerquen a él, pero aún en un número pequeño. El doctor Álvarez lo tiene claro: “queremos ser transparentes y es bueno que entremos en competición”.

Como explica el gerente, Antoni Casagran, han incorporado el benchmarking (la comparación con los mejores) a la gestión clínica. Por ello son conscientes de que, aunque han obtenido varios galardones, tienen otros servicios mejorables. “No somos perfectos”, insisten. Esa cultura de gestión incorporada a la práctica clínica se traduce también en la elección de personal. Casagran es médico, como lo es también el director general de la Mutua.

Tampoco han centrado sus esfuerzos en atraer los focos con operaciones de gran repercusión mediática (como el que se ha experimentado con los transplantes de cara), aunque sí destacan en la incorporación de una tecnología única, llamada Hifu (High Intensity focused Ultrasound), que permite tratar tumores benignos y malignos en ginecología sin que las mujeres que están en este caso queden estériles.

Constancia y atrevimiento.

El director general de la Mutua, Esteve Picola, señala “la constancia y el atrevimiento” como algunas claves del éxito del hospital. Los médicos del hospital de Terrassa operan también en otros hospitales, lo que aumenta su experiencia. Hoy es algo que parece normal, pero en Terrassa lo hiceron en 1987. “Fue rompedor”, dice el gerente Casagran. El sistema de trabajo aquí ha sido estable, a diferencia de la desventaja con la que cuentan hospitales que cambian de equipos directivos a menudo.

El director médico que “la gente sabe lo que cuesta un minuto de tiempo desaprovechado en su quirófano o suspender una operación. Detrás hay un paciente y el familiar que quizás ha viajado para acompañarlo”. Al principio les choca a los que se incorporan al hospital, pero “al final forma parte de su código genético”, asegura. Por eso mismo buscan en la selección de personal “a los mejores profesionales y las mejores personas”. El personal que forman, de hecho, recibe un pequeño curso de gestión hospitalaria.El hospital también forma a unos 120 médicos al año y ha sido también el semillero de muchos directivos que han terminado dirigiendo otros hospitales.

Las encuestas de satisfacción de los usuarios señalan que un 90% volvería a repetir la experiencia en el mismo hospital. Un resultado un poco por encima que lo que ocurre en el resto de hospitales, donde el grado de satisfacción es muy alto.

Otro síntoma de la buena aceptación de un hospital es comprobar si la población de su zona acude a éste o se desplaza a otros. Según explica el gerente Casagran, algo más del 80% acude a ellos, lo que hace que sea el hospital con más penetración en su población.

El modelo de gestión es uno de los aspectos más polémicos en la Sanidad española. El hospital de la Mutua de Terrassa es de gestión privada o, como prefiere definirlo el director general de la Mutua, Esteve Picola, es “de gestión empresarial pero sin ánimo de lucro, aunque eso no quiere decir que vamos a perder dinero”. La diferencia con los hospitales de gestión pública directa se pueden encontrar especialmente en que en la gestión empresarial, los criterios de eficiencia económica pesan más. “En los públicos no echan al equipo directivo por perder dinero. Aquí no pasaría eso”, resume Picola. “Todos tenemos que venir cada mañana a luchar por nuestro puesto de trabajo. Eso no genera angustia, es un estímulo”, añade el director médico Manuel Álvarez, para a continuación contar cómo “aquí no hay rendimiento de capital como en muchos hospitales privados. El que genera se reinvierte en personal o en tecnología punta”. Si en muchos hospitales públicos se nota que la crisis se ha traducido en una disminución del número de profesionales. Álvarez es tajante cuando cuenta que ellos no lo han hecho: “si se plantea recortar personal pregunto ¿a quién? y no me sale nadie. Aquí no hay nadie ocioso”. Ni siquiera han reducido la plantilla por el procedimiento de no cubrir las bajas.

Economía y resultados clínicos.

Los responsables de este hospital están seguros de que el espíritu economicista se reduce en los resultados clínicos. Álvarez pone como ejemplo que “bajar un punto la tasa de infecciones reduce gastos que se pueden dedicar a otra cosa”. La cultura que reina en el hospital también se basa en acoger las iniciativas de mejora que nacen de los propios profesionales. Y sin incentivos. La iniciativa de los responsables políticos de incentivar a los médicos que firmen menos bajas laborales no les ha llegado aún.

“Hace años la cultura que imperaba es que el especialista era el que mandaba y hemos cambiado a hacer al paciente el centro de todo”, explica el gerente Casagran.

Este cambio se traduce en mejoras de los resultados. “Antes era aquello de que no veo al paciente hasta que no está en mi planta. Cambiar esa práctica ha supuesto, por ejemplo, que la estancia en caso de infarto ha pasado de 12 a 5 días”, añade el director médico.

Ambos coinciden en la importancia del trabajo no sólo de los médicos, sino de enfermería. “El médico ve al paciente 20 minutos al día, lo demás lo trata el resto del personal”, dice el gerente. “Esto no es un reconocimiento a la labor médica solamente”, añade el director médico”.

Otra singularidad de este centro es que los especialistas no sólo trabajan en el hospital, sino en la asistencia primaria y se produce “un diálogo más fluido entre el médico de cabecera y el especialista”, explica Casagran. También destaca la cirugía menor que realizan en los ambulatorios, lo que antes ocupaba recursos caros y escasos como el quirófano del hospital y que ha conseguido que se reduzcan las listas de espera. Hace poco estudiaron la eficiencia de los quirófanos. Un observador independiente, cronómetro en mano, concluyó que sólo podían optimizar ya ocho minutos cada día. “Eso nos tranquiliza mucho”, apostilla el director médico Manuel Álvarez.