Fernando Abril-Martorell

El retrovisor: Indra ve alejarse las duras condiciones de la reorganización. Estrategia: el plan 2018-2020 debería llevar a un cecimiento anual del 10% del resultado neto de explotación. Ilustración: Luis Grañena

Es la antítesis de Bobby Axelrod. Si se leen de corrido algunos escritos sobre Fernando Abril-Martorell (para alguna generación todavía habría que añadir, hijo) nos parecería la biografía de un agente marcusiano del hombre unidimensional. La exageración es al periodismo lo que un cocido de cuatro vuelcos al paladar. Prevalece en los comentarios sobre su ejecutoria la idea de un dietista urgente y riguroso que, a cambio de una mejora de la salud general, nos priva de los grandes placeres de la abundancia. Cierto es que cuando la banca y las grandes corporaciones han tenido un problema digestivo han acudido a él para poner orden orgánico en las empresas. 

Como empezó como banquero de inversión en JP Morgan y luego en Credit Suisse, sus análisis de riesgos han dotado a Fernando Abril-Martorell (Segovia, 1963) de ojo clínico para detectar las excrecencias que la dinámica empresarial va creando a base de cambios de dirección, estratificación de equipos, estrategias de mercado, errores y omisiones. De ello saben en Telefónica, Prisa, Deoleo, Indra. Ahora, superada esa fase, en Indra afronta la siguiente, saber crecer sin reproducir los viejos problemas. A eso viene la filialización de las TI y el conjunto del Plan Estratégico 2018-2020 que acaba de lanzar y que llevaría a un crecimiento anual del resultado neto de explotación del 10%. 

Este segoviano ejerciente quiere llevar la empresa que preside a observar principios que parecen retratarlo a él mismo: asunción de responsabilidades individuales, rigor e integridad. Como no puede olvidar que ha sido banquero antes que fraile, ha creado una unidad de control de riesgos, aunque alguien podría preguntarse cómo es que en una compañía como Indra no existiera como tal.